Cách xây dựng văn hóa doanh nhân: 5 lời khuyên từ Eric Ries

 Tác giả Lean Startup đã ngồi xuống với Suzanne Gibbs Howard của Ideo U để thảo luận về cách truyền tinh thần kinh doanh trong bất kỳ công ty nào, cho dù là một công ty khởi nghiệp, một xưởng thiết kế hay một tập đoàn khổng lồ.

Cách xây dựng văn hóa doanh nhân: 5 lời khuyên từ Eric Ries

[Ảnh: Andrew Neel / Unsplash ]

HƠN NHƯ THẾ NÀY

Patagonia đã thành công vang dội với trang phục có thiết kế nâng cấp. Các thương hiệu khác có thể làm theo?

Các nhà thiết kế tưởng tượng lại Điện Capitol của Hoa Kỳ như một pháo đài tàn bạo

Logo mới của General Motors là thương hiệu thất bại lớn nhất trong năm 2021 (cho đến nay)

BỞI SUZANNE GIBBS HOWARD5 PHÚT ĐỌC

Nếu bạn đã từng là thành viên của một công ty khởi nghiệp hoặc một đơn vị kinh doanh mới, bạn sẽ biết rất nhiều sự mơ hồ, kiên trì và tập trung cần thiết để đạt được tiến bộ. Là tác giả của cuốn kinh thánh về khởi nghiệp  The Lean Startup , Eric Ries đã dành một khoảng thời gian đáng kể để suy nghĩ về một phương pháp tiếp cận có phương pháp để làm thế nào các doanh nghiệp mới thành công.

Sau thành công của cuốn sách của mình, Ries thấy mình luôn được hỏi về cách các tổ chức lớn hơn như GE, Toyota và chính phủ Hoa Kỳ có thể thực hiện tư duy kinh doanh. Anh ấy cung cấp bản thiết kế cho điều này trong phần mới nhất của mình, Con đường khởi nghiệp .

Tôi đã ngồi lại với Ries để trò chuyện về cách giúp các công ty thay đổi tư duy và trở nên thử nghiệm, tinh gọn và có trách nhiệm hơn. Quan sát của ông là ngày nay các công ty lớn muốn trở thành công ty khởi nghiệp, và các công ty khởi nghiệp muốn trở thành công ty lớn. Nhưng ở đâu đó, khi bất kỳ tổ chức nào phát triển, tổ chức đó đều sa lầy vào bộ máy quan liêu chống lại sự đổi mới. Dưới đây là năm mẹo thu thập được từ cuộc thảo luận của chúng tôi về cách áp dụng văn hóa kinh doanh hiệu quả hơn.

[Ảnh: rawpixel / Unsplash ]

1. TRAU DỒI TƯ DUY THỬ NGHIỆM

“Khi chuẩn bị cho trận chiến, tôi luôn thấy rằng kế hoạch là vô ích nhưng lập kế hoạch là điều không thể thiếu,” Dwight D. Eisenhower nói. Điều này đúng trong công việc đổi mới cũng như trên chiến trường. Các doanh nghiệp thường xuyên xây dựng các kế hoạch giả tưởng – các mô hình dự báo sự tăng trưởng giống như cây gậy khúc côn cầu trong 5 năm. Nhưng những mô hình đó có đầu vào và giả định. Ries không đề nghị từ bỏ kế hoạch kinh doanh, mà là đi sâu vào bên dưới dữ liệu cho “các giả định về niềm tin” cơ bản trong tài liệu Excel. Điều gì phải đúng để điều này hoạt động? Cho biết hành vi của từng khách hàng góp phần tạo nên một doanh nghiệp có thể mở rộng như thế nào. Ries đề xuất một cách tiếp cận giống như phương pháp khoa học để kiểm tra những giả định quan trọng đónhanh chóng thay vì chờ đợi nhiều năm. Như Ries nói, tốt hơn là chúng ta nên biết rằng chúng ta có tin xấu đúng hơn là tin tốt mà chúng ta đã tạo ra.

Một ví dụ mà Ries đã trích dẫn là Động cơ GE Series X, dự định ra mắt với 5 trường hợp sử dụng khác nhau với quy mô doanh thu 1 tỷ đô la trong 5 năm sau khoản đầu tư 300 triệu đô la. Anh ấy đã giúp công ty thu hẹp phạm vi bằng cách hỏi, liệu chúng tôi có thể bán một động cơ chỉ cho một trường hợp sử dụng và nhận phản hồi trong sáu tháng hoặc một năm không? Khi GE coi giai đoạn đầu tiên là một sản phẩm khả thi tối thiểu, hoặc thử nghiệm ban đầu, nó đã mở ra một con đường tiến triển nhanh hơn.

2. XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP (VÀ YÊU CẦU HỌC TẬP!)

Học tập có thể có một ý nghĩa xấu. Trong môi trường công ty, nó có thể ám chỉ sự thất bại, đặc biệt là khi nó được dùng để giải thích cho sự kém hiệu quả: “Chà. . . chúng tôi đã học được rất nhiều điều! ” Với các thử nghiệm, bạn muốn tập trung vào việc học tập mang tính khoa học hoặc đã được kiểm chứng trong đó mỗi lần lặp lại sản phẩm giúp bạn nhận được phản hồi tốt hơn từ khách hàng. Bạn không chỉ muốn hỏi họ, "Bạn đã học được gì?" mà còn, "Làm sao bạn biết được?" Trong cách khởi nghiệp, Ries lập luận rằng “quá nhiều nhà lãnh đạo đang tìm kiếm một sự đổi mới then chốt. Nhưng sự phát triển dài hạn đòi hỏi một điều gì đó khác biệt: một phương pháp để tìm kiếm những đột phá mới lặp đi lặp lại, dựa trên sự sáng tạo và tài năng của mọi cấp độ của tổ chức. ” Ries trích lời Jeff Bezos, người nói: “Tôi đã thất bại hàng tỷ đô la tại Amazon.com. Theo nghĩa đen. Không có điều gì trong số đó là vui, nhưng chúng không quan trọng. . . . [w] hat thực sự quan trọng là các công ty không tiếp tục thử nghiệm - các công ty không chấp nhận thất bại - cuối cùng họ rơi vào tình thế tuyệt vọng, nơi điều duy nhất họ có thể làm là đặt cược Kinh Kính Mừng vào phút cuối. . ” Khi các công ty coi việc học là trọng tâm trong hành trình dài hạn của mình, họ không chỉ có thể thiết kế sản phẩm mà còn cả chiến lược của mình.

[Ảnh: al ghazali / Unsplash ]

3. THỰC HIỆN KỶ LUẬT RIÊNG CỦA DOANH NHÂN

Ries khuyến nghị xác định ai trong tổ chức chịu trách nhiệm về sự đổi mới và khởi chạy các ngành kinh doanh mới. Đôi khi trong các công ty, khi được hỏi ai chịu trách nhiệm đổi mới, câu trả lời là “tất cả chúng tôi”. Điều đó có nghĩa là mọi người đều thực hiện một chút đổi mới. Nhưng bạn sẽ không thông báo một ngày rằng tài chính hoặc kế toán là trách nhiệm của mọi người, phải không? Bạn sẽ phải ngồi tù ngay lập tức. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng con người nổi tiếng là kém đa nhiệm. Vì vậy, việc mọi người chuyển 5%, 10% hoặc 20% năng lượng của họ từ các ngành kinh doanh cốt lõi sang đổi mới dường như hiếm khi hiệu quả.

Đồng thời, mọi người rời bỏ các tập đoàn lớn hơn để đi và thành lập công ty của riêng họ. Các công ty có rất nhiều doanh nhân, nhưng bằng cách nào đó, chúng tôi không khuyến khích mọi người thể hiện bản thân doanh nhân của họ trong công việc. Làm thế nào chúng ta có thể giữ lại tài năng đó và trao quyền cho họ trở nên kinh doanh hơn ở đây? Airbnb là một ví dụ được trích dẫn trong Con đường khởi nghiệp của một công ty đặt giá trị đáng kể vào thử nghiệm. Các thành viên sáng lập đã thiết lập một cấu trúc mới, độc lập với hoạt động kinh doanh cơ sở, để cho phép xây dựng liên tục và chấp nhận rủi ro – và đảm bảo công ty không nằm quên trên vòng nguyệt quế của mình. Tinh thần kinh doanh và đổi mới cần được tích hợp vào cấu trúc của một công ty giống như tiếp thị hoặc tài chính.

[Ảnh: Blake Connally / Unsplash ]

4. TẠO CÁC NHÓM ĐA CHỨC NĂNG

Đột phá các silo là một thách thức quan trọng đối với các công ty muốn trở nên nhanh nhẹn hơn. Thông thường, chính trị hoặc ngân sách có thể ngăn cản chúng ta xây dựng đội ngũ mà chúng ta cần. Ries nêu bật một ví dụ về một nhóm Khoa học Đời sống của GE đã thiết kế một thử nghiệm để thông báo về khoản đầu tư 35 triệu đô la đang chờ xử lý. Chỉ vào đêm trước khi ra mắt, nhóm nghiên cứu đã nhận được cuộc gọi từ cơ quan pháp lý để tạm dừng thử nghiệm. Có sự đại diện và giao tiếp giữa các nhóm sớm có thể xác định những thiếu sót hoặc trở ngại trên con đường học tập.

[Ảnh: John Schnobrich / Unsplash ]

5. GIỮ CHÂN ĐỂ LỬA

Ries lập luận rằng trách nhiệm giải trình là nền tảng để khởi động các ngành nghề kinh doanh mới. Thiếu trách nhiệm giải trình có xu hướng biểu hiện theo hai cách liên quan. Điều đầu tiên là có rất ít động lực để thực sự khởi chạy và học hỏi. Luôn luôn cảm thấy an toàn hơn khi chần chừ và trì hoãn. Đó là lý do tại sao chúng tôi cần giảm phạm vi thử nghiệm để khiến chúng có nhiều khả năng triển khai hơn. Điều đó buộc chúng ta phải tự hỏi, làm thế nào chúng ta có thể đưa thứ gì đó ra thị trường trong sáu tháng thay vì năm năm?

Một nơi khác mà trách nhiệm giải trình thường thiếu là tài trợ cho các ngành kinh doanh mới. Thông thường, việc cấp vốn trong các công ty lớn không phụ thuộc vào kết quả và không được đo lường theo cách mà một công ty đầu tư mạo hiểm có thể dựa trên việc cấp vốn dựa trên các mốc quan trọng. Vì vậy, nếu nguồn tài trợ là có, cho dù bạn có do dự hay không, có động lực nào để khởi động và học hỏi? Trong cuốn sách của mình, Ries đề cập đến ví dụ về Quỹ Đổi mới Toàn cầu (GIF), một tổ chức phi lợi nhuận tập trung vào việc mở rộng các đổi mới nhằm cải thiện cuộc sống của những người nghèo nhất ở các nước đang phát triển. GIF sử dụng các mức tài trợ khác nhau để giúp hỗ trợ các tổ chức và phương tiện đầu tư – tài trợ, cho vay và đầu tư cổ phần. Các dự án giai đoạn đầu được tài trợ với các khoản trợ cấp nhỏ hơn để tìm hiểu và xác nhận các cơ hội kinh doanh. Các dự án giai đoạn sau được tài trợ với các khoản đầu tư hàng triệu đô la để mở rộng quy mô và thương mại hóa các giải pháp của họ. Các thử nghiệm nhỏ hơn với kinh phí định mức là những cách quan trọng để giữ chân nhóm đến với ngọn lửa, tăng trách nhiệm giải trình của họ.